由子公司分时传媒被立案调查引起的多米诺骨牌效应，使联建光电(4.04 -0.98%,诊股)陷入了发展困局。公司不仅在2018年出现企业成立以来的首次亏损，公司股票市值更是较立案前跌去近七成，股价一直在低位徘徊。如今，距子公司立案调查结案已过去半年，联建光电发展如何，是否已走出困局？记者就相关问题采访了联建光电相关负责人。
联建光电董事长刘虎军对记者表示，公司目前已经转危为安，经过前期梳理和反思，总结提炼出了“降压力、加动力、转换股东关系”的发展思路，谋求转危为机。
如何降压力？
记者了解到，联建光电计划将公司非核心资产户外广告业务进行剥离，并与公司深圳湾的房产，以及分时传媒原股东赔偿款打包进行资产处置。
这个方案无疑是解决公司当前困局的重要途径。如果能够顺利推进，公司压力将得到极大释放：既可以增加集团的现金，大幅减少银行贷款，又能减少对这些非核心业务的管理精力投入，更加聚集LED主业，同时也能增强留下来的几家核心子公司的信心。
“目前来看，公司有两种方式可选：一是通过原股东回购，二是与资产处置公司积极沟通，推进一次性打包出让。”刘虎军表示，目前这个方案正在推进当中，已有多家资产处置公司明确表示有意向接手。
尽管对以上资产处置方案十分看重，但对于处置过程，联建光电坦言，仍有一些困难需要克服。
“一方面，个别子公司业绩承诺期尚未结束，需要和监管部门沟通；另一方面，涉及子公司原股东的赔偿责任以及回购估值方面，需要一定的时间沟通。”联建光电董秘王峰表示，这些资产处置，既要跟涉及的子公司原股东充分沟通，充分达成一致意见，又要符合交易所监管要求，并非一蹴而就，需要时间和耐心。
需要指出的是，尽管公司陷入发展困局，但直至目前，作为最保守的信用评级机构——银行仍对联建光电的偿债能力充满信心，对联建光电的固定资产及子公司赔偿款资产包非常有信心。
不可否认，银行的这种信心，更多的是源于联建光电强大的内生现金流能力。事实上，从子公司立案调查至今，联建光电在陷入困局的情况下，按期偿还了银行近9亿的贷款，目前账上现金仍然达4个多亿，公司现金流能力可见一斑。
如何加动力？
联建光电表示，一方面通过境外上市平台，积极推进数字营销子公司境外上市，为这些子公司的管理层打开职业发展通道，继续稳定在联建体系内。
资料显示，数字营销子公司分别是友拓公关、爱普新媒、力玛网络和精准分众，其中友拓公关主营新媒体广告策划和投放，公司实力位居行业前三；爱普新媒主营APP研发和媒体销售、长尾APP广告代理 ；力玛网络主营搜索类APP广告代理，业务量位居广东第一；而精准分众主营信息类APP广告代理，全国SME前10。
数字营销4家子公司2018年营业收入合计为20.2亿，净利润为1.4亿，截止2019年4月30日净资产为5.8亿。目前以上数字营销子公司分拆上市工作正在顺利的推进中。
另一方面聚焦核心主业LED业务，加大对LED业务投入，将其做大做强。事实上，这也看作是联建光电今年“适当战略收缩，聚焦主营业务”战略的具体落地。
目前来看，联建光电LED业务有着非常好的基本面。目前LED显示行业是一个高速增长的赛道，未来国内会产生3-5家百亿级的LED显示企业，而联建有限一直处在行业第一梯队，其管理层是一支磨合多年的、战斗力强的队伍。去年以来，联建光电LED业务板块为集团贡献近XX亿现金流，板块自我造血能力非常强。
而近段时间来，在集团的协助下，联建有限重新对LED业务进行了梳理和规划，提出了“511”的战略目标，即5年后LED显示业务占据行业10%以上的市场份额，规模达到100亿。
“对于既定战略目标，我们也配套了相应机制，制定了清晰的实施路径，以确保目标实现。”负责对联建有限LED业务梳理和规划的联建光电企业发展部部长吕晓强表示，在制定战略目标的同时，一并配套出台销售裂变、产品优化、营销提质、运营提效四大举措，分别从国内组织裂变、海外组织裂变、产品线扩充、技术能力提升、市场规划能力提升、营销推广加强、产品线运作落地、公司流程优化和运营效率提升等八个方面，梳理出18条关键任务线，并制定相应考核标准，全面保障战略落地实施。
“相信在刘虎军董事长的带领下，在集团的支持下，随着规划的落地，相关配套资金、人才的投入，联建有限“511”战略目标一定能够实现。”谈及未来规划，联建有限总经理刘小伟信心十足。
吸取经验教训，知不足而奋进
不可否认，这些年，联建光电通过投资并购确实得到了快速发展，但也暴露了自身的一些不足。
刘虎军坦言，这几年，联建光电确实对经济环境、产业周期及自身管理能力等认识不足，从而过度的扩张业务边界，甚至一度指望通过生态型并购投资打造千亿市值企业，未能更好的支持LED主业发展。
为推进LED业务未来发展，联建光电也计划通过稀释LED板块联建有限和易事达15.6%的股权进行融资，引入类似产业基金模式，获取4-5亿资金，全部用于LEDD核心产品线的研发、产能扩充、服务能力提升。
而作为公司董事长和总经理，刘虎军也可考虑出让控股权，积极寻求引进可收购二股东13%的全部股权和大股东6%的部分股权的投资者，成为上市公司新的控股股东，为公司未来的发展注入新的驱动力！
可以看到成效是，经过一年多的调整，目前联建光电已经转危为安，集团管理层也经过了历练稳定下来，目前正加紧推动各项调整工作和战略投资者的引进，让联建进入下一个快速发展的轨道。
“这些血的教训，让我们明白，只有聚焦主业，深度看清产业痛点，精准满足客户需求，促进产业发展，才能行稳致远。希望联建光电的惨痛教训，能给其他企业一些启发，让他们能扎扎实实的做好自己的主营业务，不再做千亿万亿生态企业的梦想。”最后，刘虎军以自身的经验教训，给了广大企业主们一个警醒。